熊群力

　　1982年1月本科畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院電波與天線專業(yè)。1997年4月研究生畢業(yè)于中央黨校經(jīng)濟管理專業(yè)。研究員級高工，獲政府特殊津貼。本人曾獲部級科技進步二等獎。??

　　熊群力同志1974年5月參加工作。1982年至1995年在三十六研究所工作，歷任研究室主任、科技處處長、副所長、所長。1999年2月任信息產(chǎn)業(yè)部電子科學(xué)研究院副院長、黨組成員。2002年1月任中國電子科技集團公司副總經(jīng)理、黨組成員。2005年9月至今任中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司董事長、黨組書記。??

　　熊群力同志兼任：中國電子學(xué)會副理事長、中國通信學(xué)會常務(wù)理事、國家863計劃專家委員會委員。??

　　時??間：2008年1月25日

　　地??點：北京中國電子總部

　　人??物：中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司董事長??熊群力

　　中國電子報社總編輯??劉東

　　3年內(nèi)綜合競爭力進入IT前三

　　劉東：在剛剛過去的2007年，中國電子的經(jīng)營業(yè)績保持了高速增長，國家統(tǒng)計局發(fā)布的2007年中國大企業(yè)競爭力報告中，中國電子的綜合競爭力排名從2005年的第102位上升到了第37位，并且在中央企業(yè)中排名第一，成績令人鼓舞。你對此有什么感受？??

　　熊群力：在這里我要解釋一下，實際上在剛剛閉幕的中國電子工作會議上，我們只是提到排位從2006年的100多位提升到2007年的37位，至于名列中央企業(yè)第一，我們并沒有著重強調(diào)，因為我們知道自己的差距。但排名肯定了中國電子在體制機制改革上取得的成績，比如我們在董事會試點等方面已經(jīng)先行一步。今天我們班子還在開會，總結(jié)改革的成績，分析面臨的問題。我們形成的一個共識是，改革提升了中國電子的綜合競爭能力。只有進一步改革、開拓、創(chuàng)新，中國電子才能保持可持續(xù)發(fā)展。??

　　劉東：我們注意到，你在這次中國電子工作會議上，明確提出了未來3年的發(fā)展目標，那就是綜合競爭能力進入IT業(yè)內(nèi)前三位。中國電子處在競爭性行業(yè)，面對日趨激烈的市場競爭，你特別強調(diào)全集團要進一步形成國家隊意識、主業(yè)意識和整體發(fā)展意識，為什么？??

　　熊群力：國家隊意識是中國電子應(yīng)該“舉什么旗”的根本性問題。十七大報告強調(diào)增強國有經(jīng)濟活力、控制力和影響力，中國電子必須做到四個方面，一是代表國家意志；二是成為國家信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的脊梁；三是在行業(yè)有突出的影響力；四是在行業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵方向上具有控制力。國資委正在積極推進中央企業(yè)做強做大，推動國有資源向關(guān)系國家經(jīng)濟命脈和安全的領(lǐng)域集中，中國電子作為行業(yè)的骨干企業(yè)，必須抓住機遇，加快發(fā)展，成為電子信息產(chǎn)業(yè)名副其實的國家隊。??

　　我們要進一步樹立主業(yè)意識，堅持突出主業(yè)，集中力量發(fā)展主業(yè)，不僅要注重擴大主業(yè)規(guī)模，更要注重提升主業(yè)的贏利能力，在做優(yōu)做強上下功夫。我們必須堅決地從原來的非主業(yè)、非控制的產(chǎn)業(yè)中退出來，將精力投入到主業(yè)的發(fā)展壯大中去。目前正在進行的各企業(yè)內(nèi)部清理整合、壓縮管理層級工作是集團公司戰(zhàn)略重組的第一步。??

　　目前，集團公司發(fā)展中存在的問題就是整體持續(xù)快速發(fā)展能力不足，除了科技創(chuàng)新能力不適應(yīng)發(fā)展的需要之外，集團總部的調(diào)控作用和集團公司資源的整體協(xié)同效應(yīng)沒有充分發(fā)揮是另一個主要原因。要解決這個問題，必須圍繞主業(yè)，整合內(nèi)部資源，形成集團公司內(nèi)部上下游支持的產(chǎn)業(yè)鏈，打造整體競爭力。??

　　劉東：中國電子是國資委最早啟動的國有獨資公司董事會試點企業(yè)之一，你們在這方面有什么經(jīng)驗，在推進體制改革、進一步優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)方面，你們還將采取什么具體的舉措？??

　　熊群力：從2006年5月董事會試點正式啟動到現(xiàn)在，我們完成了董事會的組織和制度建設(shè)，初步形成了董事會和經(jīng)理層各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開的治理機制開始發(fā)揮作用。董事會積極穩(wěn)妥地把握集團公司改革發(fā)展的方向和大局，認真貫徹國資委作為出資人的意圖，有效地推動了集團公司決策和管理水平的提高。2007年，董事會還開始履行管理經(jīng)理層職責(zé)，在集團公司歷史上第一次實現(xiàn)了由董事會向經(jīng)理班子下達經(jīng)營指標，決定薪酬與考核方案。集團公司新的觀念、新的體制、新的機制的產(chǎn)生和運行良好，為中國電子不斷做強做大、實現(xiàn)長遠發(fā)展目標奠定重要的體制機制基礎(chǔ)。??

　　我們將進一步完善集團公司和所投資企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，健全和完善戰(zhàn)略控制型的母子公司管控體制，強化集團總部在戰(zhàn)略管理、資本運作、結(jié)構(gòu)調(diào)整、財務(wù)控制、風(fēng)險防范等方面的功能，使集團總部對所投資企業(yè)的管理做到既符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，又能充分實現(xiàn)調(diào)控和監(jiān)管到位。根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)方向，今年將選擇部分二級或三級子企業(yè)，開展規(guī)范董事會運作的試點工作，推行授權(quán)管理制度。??

加快結(jié)構(gòu)調(diào)整突出“3+1”主業(yè)

　　劉東：經(jīng)過兩年多的調(diào)整，中國電子的主業(yè)更加突出，形成了集成電路、軟件及系統(tǒng)集成、高新電子以及3C終端產(chǎn)品3+1的主業(yè)構(gòu)架，并且主業(yè)已經(jīng)占到集團總收入的85%。你在工作報告中提出，中國電子要把集成電路放在優(yōu)先發(fā)展的位置，利用3年的時間具備IDM發(fā)展模式的雛形，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)外對集成電路的發(fā)展模式有不同的看法，我們?nèi)绾卫斫饽闼f的IDM發(fā)展模式？??

　　熊群力：中國電子是電子信息產(chǎn)業(yè)國家隊，但影響力還達不到國家隊的要求，這是我們今后努力的方向。集成電路產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略性基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，是信息產(chǎn)業(yè)的核心，而且中國電子已經(jīng)具有良好的基礎(chǔ)，所以我們把它放在主業(yè)結(jié)構(gòu)的第一位。我們講IDM模式，是說3年后達到那種程度，目前還只是具有初步的基礎(chǔ)。一般來講，IDM是指在一個企業(yè)內(nèi)集成電路的研發(fā)、制造、封裝、測試和應(yīng)用于一體。我說的IDM是中國電子內(nèi)的IDM，不是中國電子下屬哪一個企業(yè)內(nèi)的IDM。目前中國電子下屬任何單一企業(yè)離IDM模式的要求還差得太遠。??

　　我的看法，在中國電子內(nèi)形成一個IDM的框架，它包含這樣幾層意思。第一，加強研發(fā)力度，IDM首先要有過硬的研發(fā)力量；第二，提升制造能力，比如“909”工程升級；第三，產(chǎn)業(yè)鏈概念，比如，電視、手機在集團內(nèi)很強，還有PC的產(chǎn)能也很大，如果我們不針對自己的的整機去研發(fā)，不針對自己的整機去制造，IDM就是空話。系統(tǒng)帶動整機，整機帶動元器件，這是我的一貫主張，現(xiàn)在依然是這樣。所以，IDM是注重在集團層面構(gòu)成一個“循環(huán)”，形成一個新的模式，稱為“廣義的IDM”吧。當然，這可能與單個企業(yè)內(nèi)的IDM不一樣，強調(diào)的是開放式的產(chǎn)業(yè)鏈，而在內(nèi)部卻存有一種“牽引”關(guān)系，但又不完全是一種一對一的關(guān)系。我常講，內(nèi)部需要價值鏈打造，但不是把集團打造成一個工廠。??

　　劉東：對于中國電子而言，軟件及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)是又一個發(fā)展重點。你在工作報告中強調(diào)，要通過大力增加投入和資源重組整合，優(yōu)化軟件及系統(tǒng)集成發(fā)展結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)與整機制造業(yè)務(wù)有機結(jié)合，形成集團公司內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)協(xié)同。你們將采取什么措施推進這項工作？??

　　熊群力：我在工作會上提到軟件的5項內(nèi)容，即應(yīng)用、外包、系統(tǒng)、中間件、嵌入式軟件。軟件外包剛開始發(fā)展，主要以中軟為代表，目的在鍛煉隊伍，打開市場?？陀^地說，中國企業(yè)在軟件產(chǎn)業(yè)上，特別是在軟件外包上比印度起步晚，難度還是很大的，在國際上常常能遇到強有力的競爭對手。不過，根據(jù)中國電子的特點，我們提出嵌入式軟件的機會是很大的，因為從產(chǎn)業(yè)鏈角度看，目前整機的相當一部分是軟件在發(fā)揮功用，如手機除了經(jīng)常變換外殼，芯片其實是變化不大的，主要還是里面的軟件在變。??

　　此外，我們在軟件上提出均衡發(fā)展，就是基礎(chǔ)軟件和應(yīng)用軟件都要搞。實事求是地講，我們在基礎(chǔ)軟件方面還很弱，在操作系統(tǒng)與中間件上，目前國內(nèi)的市場環(huán)境很艱苦，即使像中國電子這樣的大企業(yè)，在業(yè)內(nèi)算是強的，但跟國際上的大公司競爭，弱勢還是相當明顯的。因此，呼吁國家有關(guān)部門給中間件、操作系統(tǒng)軟件等國產(chǎn)基礎(chǔ)軟件以必要的扶持，在同等條件下優(yōu)先采用國產(chǎn)軟件。這些東西我們不是做不出來，而是比較難維持。??

　　劉東：在集成電路和軟件等核心基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)做大做強，是中國電子的優(yōu)勢所在，也是你們作為電子信息產(chǎn)業(yè)國家隊的必然選擇。近兩年，你們通過重組和并購等手段，大力發(fā)展手機、電視、PC等3C終端產(chǎn)品，而在這些領(lǐng)域你們還都沒有進入第一陣營，沒有形成明顯的競爭優(yōu)勢。你如何看待3C終端產(chǎn)品在中國電子的發(fā)展前景？??

　　熊群力：我們的主業(yè)結(jié)構(gòu)3+1，實際上當初提的時候也有考慮，后來還一度不想要這個“1”。這倒不是因為終端產(chǎn)品市場化程度高，競爭太激烈。從中國電子發(fā)展戰(zhàn)略看，以發(fā)展的眼光來評價，平板與IC是兩個核心，顯示產(chǎn)業(yè)既與老百姓生活相關(guān)，也是國家戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)用到各個領(lǐng)域。中國電子無論怎樣，還是要進入終端領(lǐng)域，但我們叫3+1，而不是4個主業(yè)，這個“1”一方面通過發(fā)展可能成為核心主業(yè)，另一方面也意味著對這一產(chǎn)業(yè)板塊需要加大調(diào)整力度，突出中國電子的優(yōu)勢。??

　　劉東：平板顯示產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集、資金密集、政策密集的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，剛才你談到中國電子在平板顯示領(lǐng)域要有所作為，現(xiàn)在的進展情況如何？??

　　熊群力：在平板產(chǎn)業(yè)方面，現(xiàn)在還是思考階段。收購冠捷是從現(xiàn)有業(yè)務(wù)考慮，冠捷與長城電腦有很多的產(chǎn)業(yè)協(xié)同關(guān)系。另外，我們也在研究TFT和PDP產(chǎn)業(yè)，其中我們的PDP已有科研產(chǎn)品，因投資巨大，我們會慎重決策。??

　　劉東：你在工作報告中提到，中國電子要進一步實現(xiàn)核心技術(shù)從低端到中高端轉(zhuǎn)變，研發(fā)投入占銷售收入的10%以上，對于現(xiàn)在的中國企業(yè)而言，這是一個非常高的目標，你們?nèi)绾螌崿F(xiàn)？??

　　熊群力：我們提出10%的要求是有“前綴”的，即我們核心企業(yè)中的工業(yè)企業(yè)，不是集團整體。高科技企業(yè)要達到10%的投入比例，而且能夠達到，如華虹、中軟、夏新等。實際上，對高科技企業(yè)，10%的研發(fā)投入并不算高，國外的企業(yè)往往在15%以上，我們這方面還存在差距。不過，這兩年中國電子的創(chuàng)新也取得一些成績，每年專利超過200項，在中央企業(yè)排名靠前，還得繼續(xù)努力。目前中國電子信息產(chǎn)業(yè)在全球仍處于中低端，這次工作會上，我提出中國電子要向中高端轉(zhuǎn)移，這是大勢所趨。我們集團下屬企業(yè)長城開發(fā)和長城電腦都在加強研發(fā)，往高端走；華虹也不是光做代工，正在建設(shè)五種集成平臺，這說明我們已經(jīng)動起來了。營銷體系這幾年我們也在改革，但進展不大，關(guān)鍵是時機不成熟，必須要具有足夠的集團經(jīng)營能力，而在目前中國電子比較“散”的情況下，各自為“營”，難免困難。當然，飛利浦手機(桑菲公司)、夏新等都有很好的營銷能力，現(xiàn)在中國電子也在加大投入，花大的精力，調(diào)整營銷模式。
加強并購重組完善法人治理結(jié)構(gòu)

　　劉東：中國電子現(xiàn)在擁有各級企業(yè)800多家，董事會提出要加大企業(yè)重組整合、縮短管理鏈條的調(diào)整力度，進一步優(yōu)化資源配置，到今年7月將企業(yè)總數(shù)減少到400家以內(nèi)，改革調(diào)整難度之大可想而知。你們將如何積極穩(wěn)妥地實現(xiàn)這個整合目標？??

　　熊群力：董事會花一年時間定下來這個目標，可見確實很難，過去幾屆領(lǐng)導(dǎo)班子都提出來，但都沒下決心去做?，F(xiàn)在董事會提出，精簡企業(yè)數(shù)目，并納入考核指標，跟業(yè)績掛鉤。因為整合是真正的謀劃長遠發(fā)展，但到底關(guān)哪個企業(yè)，怎么關(guān)，還是下面的企業(yè)有發(fā)言權(quán)，所以我們要讓下面的企業(yè)充分認識到整合的意義，主動去做。如果下面企業(yè)的班子主動去做，難度就下降了一半。我一再強調(diào)，這項工作要積極穩(wěn)妥，要守法，處理好債權(quán)債務(wù)、職工安置等問題。我們強調(diào)一個概念，就是跨越式發(fā)展必須“強身”，中國電子現(xiàn)有800多家企業(yè)中相當部分是虧損的，是非主業(yè)，而且有些是失控的，因此必須調(diào)整。??

　　劉東：據(jù)我們所知，集團已經(jīng)由主管副總按業(yè)務(wù)板塊推進整合，利用行政手段“削番”的意圖明顯。在你看來，中國電子最終擁有多少家企業(yè)比較合適？??

　　熊群力：我們強調(diào)統(tǒng)一思想，進行必要的宣傳。如多講“資產(chǎn)所有權(quán)”、“國有股東權(quán)利”等等。對整合來講，資產(chǎn)重組是關(guān)鍵，當然也有行政手段，但我們不希望過多用行政手段，關(guān)鍵是思想統(tǒng)一。為了集團的共同目標，“削番”有時是必要的，只有這樣才能突出主業(yè)。去年三個主業(yè)的份額首次超過50%，如果算上3+1中的1，已經(jīng)突破80%了，結(jié)構(gòu)最重要。??

　　至于中國電子到底多少家企業(yè)合適？不好講。關(guān)鍵是看哪些企業(yè)是“機體”必須的，否則就該拿掉。下屬企業(yè)數(shù)量的多少是次要的，只要是有機的組成就行。但目前我們管不了幾百家企業(yè)，50-60家二級企業(yè)也許還行，現(xiàn)在中國電子合并報表是40多家，三級企業(yè)100多家，四級以下企業(yè)占絕大多數(shù)，總的來說離要求還有一定差距。??

　　劉東：中國電子目前擁有13家上市公司，資本市場潛力巨大；中國電子還擁有熊貓、夏新、長城、華虹等眾多品牌。從長遠發(fā)展來看，中國電子將如何利用好上市公司平臺，加快公司整合，在品牌建設(shè)上，會不會在一個領(lǐng)域主打某個品牌，或者通過復(fù)合品牌，進一步突出中國電子的品牌影響力？??

　　熊群力：上市公司是一個資本的平臺，我們要好好利用它。中國電子目前有13家上市公司，境內(nèi)9家，境外4家，不排除在資源配置過程中利用資本市場的手段。??

　　從總體上看，中國電子是企業(yè)品牌，不是產(chǎn)品品牌，產(chǎn)品上還是按板塊打造品牌，在產(chǎn)品品牌上要尊重歷史的延續(xù)。最近我們也在進行品牌設(shè)計，如復(fù)合品牌“中國電子·長城”這樣的形式是不是要考慮，但短期內(nèi)不可能只有一個“中國電子”品牌。實際上，中國電子的品牌此前一直不大為外界知道，前段時間國資委文件正式確認我們使用“中國電子”作為簡稱，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)外越來越多人知道“中國電子”了。??

　　劉東：中國電子通過并購重組，不斷做大做強。但是，企業(yè)之間的整合，不僅是產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的整合，更是品牌、觀念、文化上的整合。成功的整合遠非一日之工。你對此有什么體會？??

　　熊群力：我在工作會上提到，深層的整合是文化的整合，這很不容易。比如中國電子和長城合并，長城原來就在中國電子，后來剝離出去，但實際上文化差異還是有的。在整合南京企業(yè)時，我們注重文化整合，強調(diào)國家隊意識，強調(diào)主業(yè)意識，但作為IT企業(yè)的文化特殊性在哪兒，我們還在深入研究，要講清楚中國電子的文化。??

　　劉東：當前，國企改革已經(jīng)進入到一個關(guān)鍵時期，你如何看待股權(quán)、期權(quán)等激勵機制的建設(shè)對于國企改革的作用和影響？你如何看待國企應(yīng)當承擔(dān)的社會責(zé)任，你們是如何履行的？??

　　熊群力：股權(quán)激勵是個大問題，可以說高技術(shù)高競爭性的企業(yè)都避不開這個問題，因為高科技主要是人才的問題，有時候一個人就是一個企業(yè)，人走了，企業(yè)也完了。股權(quán)激勵很好，但是帶有一次性的特點，一次期權(quán)兌現(xiàn)后就沒有了，那么后來的年輕人怎么辦？因為國企分配機制和人才體系的特點，股權(quán)期權(quán)雖然多次提出，但總是落實不了。對于中國電子來說，有些外資團隊要兌現(xiàn)期權(quán)，我們也無法操作，希望國家研究并給出相關(guān)政策。??

　　關(guān)于社會責(zé)任，我的認識是，央企的社會責(zé)任第一是把企業(yè)做好，這是最大的社會責(zé)任；要贏利是基本的任務(wù)，因為中央企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱。第二是節(jié)能減排，中央提出生態(tài)文明，中國電子節(jié)能減排方面在國資委系統(tǒng)排第二。我們的體會是，通過電子信息技術(shù)發(fā)展節(jié)能產(chǎn)品，此外加大排污治理。第三是響應(yīng)中央號召，加大扶貧力度，中國電子目前對口扶貧的有三個縣，貴州1個，四川2個。此外，中國電子對口支援了新疆于田縣，很好地完成國家交給我們的任務(wù)。??

　　劉東：中國電子這兩年的改革力度很大，發(fā)展速度很快，作為董事長，責(zé)任重大，壓力肯定也很大，你對自己的工作如何評價？??

　　熊群力：做國企是很有意義的事情，能得到組織信任，得到群眾信任，這不是每個人都有的機會，所以我希望把它做好，而且有信心做好。我是干技術(shù)出身，在研究所干過很長一段時間，當過研究所所長。但研究所畢竟不是完全的企業(yè)，到了中國電子，我才完全向企業(yè)經(jīng)營者角色轉(zhuǎn)移。2006年開始董事會試點，出資人角色到位，我的主要角色是出資人代表，客觀地說，這兩個轉(zhuǎn)換給我本人帶來了很大壓力。??

　　面對一個幾萬人的團隊，幾百家企業(yè)的集團，難度可想而知，作為集團公司的主要負責(zé)人，我的壓力很大。值得欣慰的是，我們的領(lǐng)導(dǎo)班子成員工作都很認真、敬業(yè)，經(jīng)過大家共同的努力和奮斗，這兩年取得了一些成績，中國電子這兩年的經(jīng)營業(yè)績大幅提升，綜合競爭力和社會影響力顯著提高。今后3年，是另一個任期，希望有一個大的變化，中國電子最近提出了一個中長期發(fā)展綱要，相信中國電子能夠在綱要和規(guī)劃的框架下健康發(fā)展。